Aplicación del Time Driven-ABC en un departamento de Servicio

abc

En las últimas décadas, las prácticas de contabilidad de gestión, fueron marcadas por una cantidad significativa de modelos y sistemas de gestión, que proponen básicamente soluciones normativas a los problemas de gestión en las empresas. Entre ellos, podemos mencionar: Activity Based Costing (ABC) y Activity Based Management (ABM) – modelos/sistemas de gestión, que prometen proporcionar información más útil para el proceso de control de gestión y toma de decisiones, mediante la maximización de resultados y la evaluación del desempeño, tanto de las personas como de organizaciones.

En este contexto, diversos estudios empíricos constataron que hay, en la actualidad, una aparente paradoja con respecto a la práctica de la contabilidad de gestión, que es el bajo nivel de Implementación de estas nuevas técnicas y conceptos en gestión de empresas. Para entender el porqué de esta paradoja, analizándolo desde un enfoque sociológico, la contabilidad gerencial es “una institución dentro de una empresa” con una rutina formada por hábitos que da sentido a un determinado grupo de personas y que dicha rutina es ampliamente aceptada por el resto de la empresa. Entonces solo cuando estos modelos / sistema de gestión, se transforman en hábitos y son utilizados eficazmente por los gerentes. De lo contrario, la aplicación de ellos probablemente no tendrá éxito.

En este marco, Kaplan y Anderson (2004) señalan que la “no Implementación del sistema de costeo ABC tradicional” se justifica por la dificultad y complejidad en la identificación de los drivers de las diversas actividades que comprenden las operaciones de la empresa. A fin de superar estas limitaciones, los profesores argumentan que el “tiempo” es realmente el único costo de las actividades del driver y esto simplifica el proceso de identificar de los distintos factores de costos o drivers.

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Innovación en la Gestión de Costos del ABC al Time Driven ABC

Los últimos 25 años se han caracterizado por cambios en el entorno empresarial con el aumento de la competencia o las cada vez mayores exigencias de los clientes en términos de calidad, precio, personalización y plazos de entrega. Para darles respuesta, se han introducido innovaciones en los sistemas productivos, como por ejemplo, Lean Manufacturing (Marín y Delgado, 2000).

De modo análogo, se ha observado que la contabilidad de costos tradicional evalua desfavoramente innovaciones introducidas por los nuevos enfoques en gestión de la producción. Por ejemplo, en La Meta (Goldratt y Cox, 2005), los autores de la teoría de las limitaciones exponen que “la contabilidad es el principal enemigo de la Productividad”. Esto se debe porque la contabilidad de Costos nació para dar soporte a un entorno basado en la producción en masa con sistemas productivos donde el costo de la mano de obra directa era muy importante. En la actualidad, está no es la situación de muchas empresas. Esta disfunción de los métodos de contabilidad de costos tradicionales ha propiciado la aparición de nuevos sistemas que se adapten al nuevo entorno competitivo y a los nuevos sistemas de organizar la producción.

En la decada del 80, Robin Cooper y Robert Kaplan desarrollaron la metodología de Costos ABC (costeo basado en actividades). El sistema ABC fue diseñado para resolver la asignación de los costos indirectos -cada vez más importantes en las empresas- que se realizaba de modo casi arbitrario.

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Se puede mejorar lo que no se mide?

Durante una actividad de mejora en una línea de envasado de productos apareció la frase, dicha por un gran señor que ofreció amablemente el copyright para el blog, que venía a ser algo así como “Esta va a ser una línea que si falla algo, se arreglará”.

Muchos conceptos en una sola frase que venían a reflejar que esa línea en cuestión se convertía en preferente para su responsable, que se le iba a dedicar atención. Se había convertido en objetivo estratégico de la empresa y se le estaban dedicando recursos que, hasta ahora, no se habían planteado.

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Tres pasos para lograr indicadores exitosos

Los indicadores estratégicos son la clave para llevar el Balanced Scorecard (BSC) del terreno teórico al práctico. Desarrollarlos puede parecer una tarea sencilla, pero suele generar uno de los mayores desafíos en la implementación de un BSC. De hecho, un proceso de desarrollo defectuoso es la causa principal del fracaso en la implementación del BSC. Para desarrollar indicadores exitosos hace falta tener un entendimiento sólido del negocio, de los impulsores de los resultados y de la interacción entre las diferentes áreas. Las siguientes pautas de ensayo y error harán que su programa de BSC mantenga el rumbo debido.

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Productividad bien entendida

“Todavía sigue siendo habitual escuchar directivos que arengan a su gente diciendo que deben aumentar su productividad y, por tanto, alargar su jornada laboral… o que hablan de reducir el personal para mejorar la productividad de su área.”

La presente nota busca ayudar a comprender correctamente la productividad como un todo y para que sepamos valorar todas las palancas que nos permiten mejorarla. Lo primero que me gustaría es establecer las bases comunes sobre las que empezar a hablar sobre este tema, y para ello deberíamos encontrar una definición de productividad que nos satisfaga desde una visión empresarial:

“la productividad es la relación entre los recursos invertidos en producir algo o en prestar un servicio (lo que técnicamente se llaman insumos) y la producción obtenida”

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