La Estrategia no debe ser algo de temer!

estrategia2

Hola a todos, luego de un semestre a full con viajes y proyectos, regreso al blog en esta oportunidad con el tema que me apasiona particularmente, que es la definición, creación y ejecución de una Estrategia, en mi experiencia como consultor muchos líderes a la hora de hablar de Estrategia lo ven como algo abstracto y que en países como Argentina, definir y ejecutar una Estrategia es difícil..

Pero si empleamos un marco simple que permita responder a cinco preguntas, (independientemente del tipo, tamaño o contexto de la organización), las repuestas a estos interrogantes son las elecciones que todo líder debe hacer para delinear una estrategia exitosa:

  1. Cuál es su aspiración ganadora?
  2. Donde va a jugar?
  3. Cómo va a hacer para ganar?
  4. Qué capacidades deben instaurarse?
  5. Qué sistemas de gestión hacen falta?

Sobre el contenido de este post, incorporo algunas aplicaciones prácticas que utilizo como consultor en la definición de Estrategias Exitosas.

           1. Cuál es su aspiración ganadora?

La mayoría de las empresas tienen aspiraciones, por lo general enmarcadas en una declaración de misión y visión. Estas herramientas son útiles para la estrategia pero, a menudo, son abstractas y carecen de contenido. Describen una imagen de un futuro feliz factible que no hace referencia a la competencia, los clientes o una actitud ganadora. Para ser sustentable una organización debe procurar ganar en un lugar determinado y de una forma especifica, traduciendo ese futuro feliz factible en aspiraciones ganadoras definidas.

Aplicación práctica: Contar con una visión competitiva es la clave, defina claramente donde quiere estar en un horizonte de tiempo y comunique a toda la organización ese punto B. Adicionalmente es necesario traducir en dos o tres variables como será medida la organización si alcanzó la visión propuesta. Ejemplos puede ser Volumen de facturación, Market Share, Nivel de Rentabilidad.

            2. Donde va a jugar?

Donde competiremos, en qué mercados, con qué clientes, en qué canales, en qué categorías de productos y en qué etapas verticales de su industria. Puede competir en diferentes segmentos demográficos y geográfias. Puede optar por competir en diversos servicios, líneas de productos y categorías. Puede participar de distintos canales (Ventas directas al mercado B2B, canal online, minorista), en una sola etapa de producción de una industria determinada. Estas elecciones si se realizan en conjunto representan el campo de juego estratégico de una organización.

Aplicación práctica: Una buena herramienta para definir estas variables es el Business Model Generation de Alex Osterwalder, en mi blog verán un post al respecto, por si quisieran profundizar: El-lienzo-para-disenar-modelos-de-negocio

           3. Cómo va a hacer para ganar?

Dónde jugar y cómo ganar son dos puntos que están estrechamente relacionados, y juntos constituyen la esencia misma de la estrategia. Mientras “dónde jugar” tiene que ver con decidir el campo de juego, “cómo ganar” tiene que ver con definir el método para ganar en ese campo. Es importante entender que “cómo ganar” debe considerarse dentro del mismo contexto de la elección de “dónde jugar”. Para determinarlo, la empresa debe descifrar primero qué es lo que va a permitirle crear un valor único y cómo brindar ese valor a los clientes de forma sostenida y diferenciada de sus competidores. De manera de ser exitosas, las elecciones de cómo ganar deber ser muy difíciles de copiar y me generan una ventaja competitiva.

Esta determinación empieza con una elección única y crucial: Ganará la organización sobre la base de costos más bajos que los de otros jugadores de la industria o sobre la base de la diferenciación de su marca? Los líderes en costos y los diferenciadores se comportan de manera diferente, porque sus maneras de ganar son muy distintas. Con los primeros, los gerentes trabajan para entender cuáles son los impulsores de los costos, eliminar los costos del sistema, estandarizar y racionalizar. En una empresa diferenciadora, los gerentes trabajan para profundizar su entendimiento de los clientes, desarrollar la marca con los consumidores en mente, deleitarlos y conquistar nuevos.

Aplicación práctica: Definir una propuesta de valor, con atributos diferenciadores ayuda mucho a determinar el cómo ganar. Es importante aclarar que las empresas por lo general aplican las estrategias genéricas mencionadas en el post, pero no siempre son puramente de bajo costos o diferenciadoras, sino que tienen trabajan en ambas variables con cierta inclinación hacia una u otra estrategia genérica.

            4. Qué capacidades deben instaurarse?

Las organizaciones hacen muchas cosas, pero hay un subconjunto de actividades que realmente importan y que marcan la diferencia entre ganar y perder. Son las capacidades centrales de una empresa. Para determinarlas, no hay que preguntarse en qué somos buenos. Hay que preguntarse en qué necesitaría ser la organización claramente buena para jugar donde desea hacerlo y ganar como desea hacerlo. Estas capacidades pueden aplicarse bien a sus actividades actuales o pueden ser capacidades que usted debe construir para cumplir con la estrategia elegida.

Aplicación práctica: Analice los atributos de la propuesta de valor definida en el punto anterior y esto le ayudará a identificar las capacidades necesarias. Luego diagnostique si las mismas están presentes en la empresa y defina un plan de acción para construir o mejorar dicha capacidad. Ejemplo, si la propuesta de valor menciona el conocimiento del cliente, debería fijar que procesos tengo instalados en la empresa para descubrir las necesidades desatendidas y ver las oportunidades antes que sean obvias para los demás.

             5. Qué sistemas de gestión hacen falta?

Los que construyen, respaldan y miden una estrategia. Esto suele ser la más ignorada, pero no es menos crucial que las demás para una estrategia efectiva. Incluso si se responde bien a las otras cuatro, una estrategia fracasará si no se cuenta también con sistemas de gestión que respalden las elecciones y capacidades. Sin estructuras, sistemas e indicadores de soporte, la estrategia será solo una “lista de deseos”, un conjunto de objetivos que pueden o no llegar a algo alguna vez. Para ganar, la empresa necesita sistemas que den soporte y midan la estrategia.

Aplicación práctica: Generalmente la implementación de un Balanced Scorecard, asegura una traducción de la estrategia en términos operativos, porque define no solo Objetivos sino también Indicadores para monitorear el avance de objetivos, Metas que dan el nivel de desempeño (y a largo plazo deberían respaldarse y coincidir con las Metas de la Visión, mencionadas en punto 1) e Iniciativas que ayudan a cerrar las brechas entre el actual y la meta deseada. Este modelo definido por los Dres Kaplan y Norton, es el generalmente implemento en mis clientes y ayuda mucho a que los 4 puntos (mencionados en este post) se puedan lograr..

Que tal les pareció el post, nos vemos pronto, saludos….

Fuente: Revista WOBI, por A.G. Lafley, Roger Martin y Jennifer Riel.

Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s