Aplicación del Time Driven-ABC en un departamento de Servicio

abc

En las últimas décadas, las prácticas de contabilidad de gestión, fueron marcadas por una cantidad significativa de modelos y sistemas de gestión, que proponen básicamente soluciones normativas a los problemas de gestión en las empresas. Entre ellos, podemos mencionar: Activity Based Costing (ABC) y Activity Based Management (ABM) – modelos/sistemas de gestión, que prometen proporcionar información más útil para el proceso de control de gestión y toma de decisiones, mediante la maximización de resultados y la evaluación del desempeño, tanto de las personas como de organizaciones.

En este contexto, diversos estudios empíricos constataron que hay, en la actualidad, una aparente paradoja con respecto a la práctica de la contabilidad de gestión, que es el bajo nivel de Implementación de estas nuevas técnicas y conceptos en gestión de empresas. Para entender el porqué de esta paradoja, analizándolo desde un enfoque sociológico, la contabilidad gerencial es “una institución dentro de una empresa” con una rutina formada por hábitos que da sentido a un determinado grupo de personas y que dicha rutina es ampliamente aceptada por el resto de la empresa. Entonces solo cuando estos modelos / sistema de gestión, se transforman en hábitos y son utilizados eficazmente por los gerentes. De lo contrario, la aplicación de ellos probablemente no tendrá éxito.

En este marco, Kaplan y Anderson (2004) señalan que la “no Implementación del sistema de costeo ABC tradicional” se justifica por la dificultad y complejidad en la identificación de los drivers de las diversas actividades que comprenden las operaciones de la empresa. A fin de superar estas limitaciones, los profesores argumentan que el “tiempo” es realmente el único costo de las actividades del driver y esto simplifica el proceso de identificar de los distintos factores de costos o drivers.

¿Qué ventajas y desventajas de la aplicación del Time-Driven ABC?

Según sus creadores, el nuevo modelo de cálculo del costo ABC tiene las siguientes ventajas:

  • (a) tiene un mayor nivel de simplificación;
  • (B) presenta facilidades para la Implementación;
  • (c) puede ser actualizado fácilmente, porque consta con estimaciones informadas por la gerencia (en el modelo original, la información eran inspeccionadas por los empleados),
  • (d) proporciona a los administradores un modelo de costos más flexibles para captar la complejidad de las operaciones,
  • (e) y proporcionó evidencias sobre la capacidad de utilización de los recursos.

Caso: Costos de investigación y de gestión de un sector de servicios de un hospital? Este post, se basa en el estudio realizado por Zóboli Dalmácio, Flávia; Rezende, Amaury José; Braga de Aguiar, Andson, publicado en Contabilidade. Vista & Revista, vol. 18, núm. 2, abril-junio, 2007 de la Universidade Federal de Minas Gerais Brasil y tiene como objetivo aplicar y analizar la nueva propuesta de ABC – Time-Driven Modelo ABC – aplicado al caso de la sala de emergencias de un hospital, utilizando el tiempo como único driver de costo de las las actividades del servicio.

El estudio de caso se basó en los datos proporcionados por el controller de un gran hospital situado en la Gran Vitória (ES). Es de destacar que el hospital investigado no utiliza el método tradicional ABC (Utiliza el método de costeo por absorción). Sin embargo, se realizaron simulaciones para comparar los resultados obtenidos si el hospital estuviera utilizando el método ABC tradicional y si aplicaría el Nuevo enfoque del TD_ABC, propuesto por Kaplan y Anderson (2004). El departamento elegido para el cálculo de los costos fue la Sala de Emergencias.

A- Aplicación del ABC Tradicional

De acuerdo a las entrevistas y del relevamiento realizado por el controller del hospital, en el cuadro siguiente se resumen: las actividades relevadas; el porcentaje del tiempo que demanda cada una (sobre la base del 100% del turno); el costo atribuido a cada actividad; el volumen de actividad a fin de calcular el costo por cada actividad de la Sala de Emergencia (Tabla 1):

Departamento Sala de Emergencias del Hospital ABC – Modelo ABC Tradicional
Actividades % del Tiempo Costo Atribuido Volumen estimado trabajo Tasa  Direccionador de Costo
1- Atender Pacientes 15% $ 26.250 1120 pacientes $ 23,44
2- Acompañar al Paciente 2% $ 3.500 1120 pacientes $ 3,13
3- Hacer la Revisión Medica 30% $ 52.500 1120 revisiones $ 46,88
4- Solicitar y hacer los examenes 20% $ 35.000 672 solicitud examenes $ 52,08
5- Proporcionar primeros auxilios 20% $ 35.000 1120 atenciones $ 31,25
6- Liberar al Paciente ya diagnósticado 3% $ 5.250 895 liberaciones $ 5,87
7- Solicitar la internación del Paciente 10% $ 17.500 225 internaciones $ 77,78
100% $ 175.000

Cabe señalar que, a medida que aumenta el número de departamentos, las actividades y el personal, también aumentan el costo y el tiempo necesarios mantener el modelo ABC tradicional. Además, Kaplan y Anderson (2004) observan el hecho de que cuando los empleados son entrevistados, la suma del tiempo dedicado a actividades siempre se traduce en 100%, es decir, pocos consideran el tiempo de inactividad y sin usar.

B- Simulación del Time Driven ABC

Sobre la base de los datos recogidos, directamente en este modelo, la estimación se realiza sobre la demanda de recursos generados por paciente, en lugar de asignar costo de los recursos primero a las actividades de primero y luego a los pacientes.

1) Estimar el costo por unidad de tiempo de la capacidad: el controller del Hospital hizo una estimación directa de la capacidad práctica de recursos suministrados, considerando al Departamento de Sala de Emergencias: 6 asistentes, 12 médicos, 10 enfermeras y 8 auxiliares (algunos empleados trabajan en turnos diferentes) y cuyo número de horas de trabajo por día se muestra en la Tabla 2, para el departamento un total de 269.280 minutos trabajados en un mes (capacidad teórica). Conforme Kaplan y Anderson (2004) la capacidad práctica equivale  entre un 80% y 85% de la capacidad teórica total. En esta investigación, se consideró que la capacidad práctica corresponde a 80% de capacidad teórica por lo tanto la capacidad la práctica del Departamento son 215.424 minutos.

Estimación del costo por unidad de tiempo de la capacidad del departamento
Número Funcionarios Cantidad Horas por día Total Minutos por Mes (22 día habiles) Total de Minutos por Mes del Departamento
Asistentes 6 8 10.560 63.360
Médicos 12 4 5.280 63.360
Enfermeras 10 6 7.920 79.200
Auxiliares 8 6 7.920 63.360
Capacidad Teorica 269.280
Capacidad Práctica 215.424
Costos por Minuto $ 0,81

2) Estimación de los tiempos unitarios de las actividades (Tabla 3): Después de calcular el costo por minuto para suministrar recursos a las actividades del Servicio de Sala Emergencias, a través de entrevistas con los funcionarios se determinó el tiempo (en minutos) para realizar una unidad de cada tipo de actividad.

3) Obtención de los factores de costo (tabla 3): Para el cálculo de la tasas de factores de costo (o tasas estándar), multiplicar el tiempo empleado en minutos para cada una de las actividades por el costo por minuto $ 0,81. Después de calcular las tasas estándar, se aplican estas tasas en tiempo real para asignar costos para cada paciente a medida que ocurren las actividades. En el caso simulado, se utilizó la carga de trabajo estimada en ABC Tradicional consumido por cada una de las actividades del departamento.

4) Analizar e informar los costos: Nos dimos cuenta que sólo el 62% de la capacidad práctica (133.515 de 215.424) de los recursos adquiridos se utilizaron para el trabajo productivo y por lo tanto 62% de los costos y gastos totales de $ 175,000 fueron otorgados a pacientes. Esto confirma el hecho de que la capacidad práctica no siempre es plenamente utilizada (Kaplan y Anderson, 2004). La Tabla 3 también pone de relieve la diferencia entre la capacidad práctica y la capacidad utilizada, que permite el análisis del costo de la capacidad sin usar (reducción de los costos de la provisión de recursos).

Departamento Sala de Emergencias del Hospital ABC – Modelo Time Driven ABC
Actividades Gasto del tiempo en Minutos Costo por Minuto Tasas Estándar Volumen de Trabajo Estimado Total Minutos Gastados
1- Atender Pacientes 20 $ 0,81 $ 16,20 1.120 22.400
2- Acompañar al Paciente 5 $ 0,81 $ 4,05 1.120 5.600
3- Hacer la Revisión Medica 45 $ 0,81 $ 36,45 1.120 50.400
4- Solicitar y hacer los examenes 30 $ 0,81 $ 24,30 672 20.160
5- Proporcionar primeros auxilios 25 $ 0,81 $ 20,25 1.120 28.000
6- Liberar al Paciente ya diagnósticado 4 $ 0,81 $ 3,24 895 3.580
7- Solicitar la internación del Paciente 15 $ 0,81 $ 12,15 225 3.375

 

Departamento Sala de Emergencias del Hospital ABC – Modelo Time Driven ABC
Actividades Costo Total
1- Atender Pacientes $ 18.144,00
2- Acompañar al Paciente $ 4.536,00
3- Hacer la Revisión Medica $ 40.824,00
4- Solicitar y hacer los examenes $ 16.329,60
5- Proporcionar primeros auxilios $ 22.680,00
6- Liberar al Paciente ya diagnósticado $ 2.899,80
7- Solicitar la internación del Paciente $ 2.733,75
Total Utilizado 133.515 $ 108.147,15
Total Gastado 215.424 $ 175.000,00
Capacidad No Utilizada 81.909 $ 66.852,85

5) Actualizar el modelo: En la actualización del modelo siempre se debe considerar las nuevas actividades que se suman al departamento. Segun Kaplan y Anderson (2004, p. 4), “sólo estimar el tiempo requerido para cada nueva actividad.

El enfoque del Modelo de Time-Driven ABC ofrece un análisis recursos de una manera más precisa del gasto y de la capacidad potencial disponible instalada. Por ejemplo, el enfoque ABC tradicional la asignación de costos a actividades sería de $ 175,000.00, mientras que en el enfoque del Time-Driven ABC, el costo asignado sería de $ 108,147.15 y también es posible identificar $ 66,852.85 de gastos en recursos en capacidad que no se utiliza.

Entre las ventajas observadas en los análisis de los supuestos teóricos y las simulaciones, se destacan los siguientes puntos: (a) el uso de Concepto de costo estándar para la determinación de la tasa estándar, (b) identifica actividades con capacidad ociosa, (c) mensurabilidad los recursos empleados en las actividades, teniendo en cuenta el tiempo de ejecución; (d) la determinación de las cantidades utilizadas en cada actividad, tomando en consideración la ociosidad de cada departamento y / o actividad.

Conclusiones

Las empresas, con el tiempo, han sufrido los efectos de la transformación organizativa producidos por factores internos y externos. Este hecho ha obligado a las empresas a dedicar más tiempo a la gestión de los recursos y sus actividades. Por lo tanto, la aparición del método de cálculo de costos basado actividades (ABC) se debe entender como algo inherente a la evolución de la realidad organizativa de las empresas. En este contexto, la gestión de las actividades tiene relación directa entre recursos productivos que se consumen en la realización de las actividades de la empresa y creación de valor.

Por lo tanto, la contabilidad de gestión tiene un papel importante la identificación de las actividades y / o gastos que generen valor para el negocio.

Este nuevo enfoque ABC puede aportar una significativa contribución a las organizaciones vinculadas a los servicios.

Por último, el bajo nivel de ejecución y el abandono de estas herramientas, puede estar contenido en factores tales como la deficiencia relacionada con la comprensión de la herramienta y la falta de entendimiento sobre el modelo de negocio de la empresa y la dinámica de sus costos.

Que les pareció el caso? Son esas las barreras que impiden la aplicación de este tipo de modelo en vuestras organizaciones? Me pareció interesante compartirlo con Uds a fin de brindar un aporte hacia el uso de esta herramienta de gestión en las empresas, hasta la próxima ..

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