Como trabajar en mejorar la Competitividad: Estructura de Costos

La rentabilidad de una empresa es input/output, o dicho de otra forma, la capacidad de generar negocio dividido por el peso de la estructura de costos.

En este primer articulo veremos el enfoque tradicional de trabajar sobre el denominador de la ecuación, es decir los costos.

Las Estrategias habituales de Reducción de Costos

Algunas de las actividades que se suelen abordar tradicionalmente para mejorar la competitividad de la empresa son:

  • Optimizamos nuestros procesos eliminando toda actividad que no genera valor para el cliente… pero sin preguntarle jamás al cliente. Nos hemos acostumbrado a “tocar de oído”, a decidir qué quiere y que no quiere el cliente. A veces, eliminar una pequeña parte de un servicio puede impactar de forma importante en su demanda, así que debemos revisar el diseño de servicios, evaluarlos como un todo y tomar las decisiones implicando al cliente.
  • Evaluamos nuestra estructura de costos, haciendo recortes en toda partida que no sea puramente imprescindible en el proceso productivo. Uno de los primeros errores que solemos cometer, azuzados por el corto plazo, es deshacernos de las áreas que operan a largo plazo en nuestras empresas, y cuyo trabajo no suele afectar muy directamente al devenir de la cuenta de resultados de este año: marketing, I+D, Formación…etc, las actividades de apoyo según la cadena de Porter.
  • Hacemos ajustes en la estructura de personal directo, redimensionando el plantel a la necesidad de ejecución actual. Aquí nada que objetar, excepto dos pequeñas advertencias: primero, debemos tener cuidado en eliminar grasa y no músculo… cosa que en las políticas de reestructuración tradicionales no se tiene en cuenta, enfocadas a prescindir de carne. Segundo, es crítico pensar al menos a medio plazo, y valorar si se tiene capacidad para aguantar a los elementos más valiosos del plantel y destinarlos a mejorar nuestra capacidad competitiva: crear u optimizar un producto, diseñar un nuevo servicio…etc. Es decir, preparar las condiciones para el éxito futuro.
  • A medio camino entre los dos puntos anteriores se encuentra uno de los auténticos núcleos de costo y que raramente solemos abordar con la debida contundencia: los costos indirectos. Esa legión de asesores, directivos y mandos intermedios, desarrolladores de negocio, responsables de canal…etc. Su papel es absolutamente crítico… pero sólo si aportan de verdad valor. Y en mi experiencia, por la complejidad de “meterle mano” a esta partida se suele dejar tal cual, sin valorar desapasionadamente su sentido en el corto y medio plazo.
  • Hacemos un análisis de cuales son las líneas de negocio, productos o servicios rentables… ¿pero en base a que?…¿al volumen que representan sobre la facturación? ¿A su rentabilidad bruta?. Sin duda es importante tomar la decisión de eliminar los productos o servicios no rentables, pero no pensando sólo en la cuenta de explotación de éste año, porque sólo mantendríamos los productos estrella y vaca lechera… dejando de lado los productos incógnita, que son lo que realmente pueden ser las estrellas del futuro. En cualquier caso, el mejor factor sobre el que comparar “peras con peras” cuando evaluamos nuestra cartera de productos o servicios es el margen de contribución.
  • En éste espíritu de deshacernos de los aspectos menos rentables de nuestro modelo de negocio, solemos olvidarnos de los clientes, si, Deshacerse de Clientes. No todos los clientes son apropiados para nuestro negocio… ya sea por su alto índice de morosidad, porque nos obligan a reinventar la rueda cada vez, porque constantemente sus proyectos son poco rentables (si trabajamos por servicios)… pero ¡cuidado! La rentabilidad del cliente se mide a largo plazo, no solo por proyecto o pedido. Por tanto, resulta clave en éste trabajo de revisión de los costos estructurales estudiar el valor del cliente y tomar las decisiones preceptivas.
  • Aunque a todo el mundo se le ocurre que deslocalizar la producción a una ubicación más barata para la producción (ya sea por costo de mano de obra o de materias primas), la realidad es que un proceso de deslocalización  es caro y daña a rentabilidad en el corto plazo, amén de una serie de condicionantes que debemos evaluar con mucho cuidado (mermas en calidad, agilidad del proceso productivo, propiedad intelectual).  Los procesos de internacionalización sin duda son capaces de producir aumentos significativos de la rentabilidad… pero deben ser diseñados cuidadosamente y sus efectos se revelarán a medio-largo plazo

Como trabajas en la Estructura de Costos de tu empresa? En el próximo articulo de Javier Megias veremos el numerador de la ecuación es decir en la Generación de la Demanda.

Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s