Cómo relacionar la estrategia y la planeación con los presupuestos

La mayoría de las organizaciones luchan denodadamente contra el conflicto estructural que existe entre la estrategia (que es holística) y el diseño organizacional (integrado por silos). Un proceso exitoso de vinculación entre la planeación estratégica y el presupuesto depende no sólo de la integración de todas las entidades de la organización sino también de la conciliación entre los objetivos de largo plazo (estrategia) y las realidades de corto plazo (presupuesto).Sin embargo, hay una solución: utilizar los temas estratégicos para identificar una cartera de iniciativas estratégicas y crear una nueva clase de gastos, los gastos estratégicos, independientes de los gastos operacionales y de capital.

Según la investigación de Balanced Scorecard Collaborative, el 60 por ciento de las organizaciones no relaciona sus estrategias con el presupuesto. No puede sorprendernos entonces, que la mayoría no pueda ejecutar sus estrategias1. Sin un vínculo explícito que identifique las inversiones estratégicas, la organización no podrá diferenciar la gestión estratégica y la gestión operacional. Es fácil predecir, por consiguiente, que la última tendrá prioridad sobre la primera, que las acciones de corto plazo predominarán sobre las de largo plazo y que las tácticas desplazarán a la estrategia. A menos que se identifique y se gestione por separado a las inversiones estratégicas, éstas se convertirán sencillamente en una alcancía que los gerentes explotarán para cumplir con sus metas trimestrales, todo lo cual, aunque conveniente en el corto plazo, sacrificará la viabilidad de la organización a largo plazo.

El diseño de un sistema exitoso de planeación estratégica/presupuesto depende de dos cuestiones: (1) la necesidad de una integración entre los negocios de toda la organización, y (2) la relación entre un proceso de largo plazo (la estrategia) y un proceso de corto plazo (el presupuesto).

La necesidad de una integración en toda la organización (cross-business) deriva del conflicto estructural entre la estrategia, que es holística, y el diseño de la organización que está integrada por silos.

La estrategia requiere, por naturaleza, la integración del dinero, la gente, los proveedores, los procesos, etc., a las actividades comunes a toda la organización en su conjunto. Por ejemplo, una iniciativa estratégica requiere, en general, el desarrollo simultáneo de programas de capacitación, sistemas de información, nuevos productos y nuevas asociaciones. Por su parte, la asignación de recursos suele organizarse en torno de funciones (o silos) como finanzas, recursos humanos, tecnología de la información (TI) y/o en torno de divisiones como productos o regiones. Si los recursos funcionales en silos no pueden asignarse en torno de rumbos estratégicos holísticos, entonces no podrá ejecutarse la estrategia. Aquí se encuentra el primer desafío estructural. Los sistemas de presupuesto suelen estar diseñados en términos de la arquitectura de la organización (silos) para promover la responsabilidad dentro de las unidades organizacionales y, en consecuencia, son deficientes a la hora de incentivar la conducta deseada en toda la organización, obligando a los gerentes a recurrir a complejos mecanismos de precios de transferencia/ determinación de costos que siempre parecen complicar su tarea. Como resultado, el primer desafío del diseño consiste en crear un proceso que asigne los recursos a la estrategia dentro de un marco que abarque a toda la organización.

La incompatibilidad estructural básica de los procesos de planeación estratégica y presupuesto también hace que resulte difícil relacionar el proceso de largo plazo (estrategia) con el de corto plazo (presupuesto). La planeación estratégica es un proceso orientado al futuro, visionario y proactivo, en el cual la precisión y difusión de la información tienen una importancia secundaria. El presupuesto, en cambio, es un proceso conservador orientado al presente y al pasado, en el cual la precisión y difusión de la información tienen una importancia fundamental. Ambos procesos son estructuralmente diferentes y deben gestionarse de manera independiente, si bien deben estar sincronizados. Por consiguiente, el segundo desafío del diseño está en crear una relación estructural efectiva entre los dos sistemas.

¿Cómo se diseña este proceso integrador?

Por nuestra experiencia, Identificamos seis principios que, en nuestra opinión, deberían ser los cimientos del proceso de planeación estratégica/presupuesto:

Principio 1: Crear la arquitectura o descomponer la estrategia en Temas Estratégicos

Principio 2: Asignar responsabilidades frente a Temas Estratégicos

Principio 3: Definir metas desafiantes mediante escenarios de causa y efecto

Principio 4: Desarrollar una cartera de iniciativas multi-funcionales para cada Tema Estratégico

Principio 5: Integrar los planes funcionales a la Estrategia

Principio 6: Crear financiamiento: definir una categoría especifica de gastos en el presupuesto “los gastos estratégicos” para separar las inversiones estratégicas de las inversiones operacionales.

Podrías poner en práctica a esta visión de integración de la estrategia con el presupuesto, que propone David Norton en tu organización?

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